联想集团（武汉）工业基地（摄于2013年）

联想集团的复工步伐是从2月3号开始的。这天早上，决策层的高管们要召开他们之前早就定好了的“device plus”（设备+）会议。这个会议每两周一次，是用来讨论公司业务及战略的一个会，一般会提前把几个月的日程都排好。但因为疫情的原因，2月3号的这场会议改到了线上进行。

集团高级副总裁、首席战略官和市场官乔健是这场会议的主持人。当天早上她坐在家里，线上会议一拨上去的那一刹那，她说自己身上在发抖。但她赶紧强迫自己镇定下来，对着同事们说：“今天我们春节刚回来，现在要讨论几个话题，不知道大家有没有准备好？”乔健的同事们也都好不到哪里去。前一天晚上，准备发言的几位高管都在电话中告诉乔健，说自己很紧张。“他们说不觉得自己准备好了，我说能准备成什么样就讲什么样。”

作为一家世界500强企业，高管中出现了这种大规模的紧张情绪，却似乎可以被理解。这种紧张既来自于疫情的迅速扩散，这是对个人生命安全的担忧；也来自企业运转的不确定——不知道会对业务产生什么影响。

在武汉，联想有一座其目前全球最大、最先进的自有工厂，主要负责生产移动智能终端设备，产品要销往全球160多个国家和地区。1月14号开了全公司的春晚，1万多人一起参加，那次会议有不少从武汉来的员工，他们当时还对一切毫无所知。疫情骤起之后，之前的部署全部被打乱，不仅武汉工厂一直关闭到现在，海外订单大受影响，乔健他们在2月3号时甚至还无法掌握1500名武汉员工的生命安全状况。

“我觉得这种不确定性对于企业来说，首当其冲就是生存问题，就是你这个企业是不是明天就要倒闭了，明天就要运营不下去了。”乔健对本刊说。3月初的这天，52岁的乔健在北京总部戴着口罩接受了本刊采访，尽管当时国内的疫情消息已经开始好转，但国外日趋严峻的疫情发展又为他们的业务增加了不确定性因素。

疫情这样的不确定性冲击对于任何一家企业来说都是重大挑战，乔健作为企业的领导者，必须承担起最重要的职责（于楚众 摄）

“之前虽然（疫情）对国内业务有影响，但对联想来说，我们是一家大型生产制造企业，我们只要保障好出口，其实还是可以带动成千上万家的中国零部件厂商一起来走，这在实际上对中国经济的发展还是有贡献的。”乔健说，“但是如果现在海外市场也不行了，你就不知道这个经济走势会怎么样，而且现在交通也在逐渐停滞，航运也在逐渐停滞，每天都有不同的不确定性因素出现。所以我觉得对我们来说最大的风险就是生存，因为企业最基本的目的就是生存，只有生存下来才能创造价值。”

这种对生存的忧虑与企业的规模和所处行业无关，毕竟连比尔·盖茨也总是告诫他的员工：微软离破产永远只有18个月。当然，疫情的冲击不太可能直接将联想这样的企业击倒。就像2月3号那天，当乔健和她的同事开始聚焦于具体的工作，开始一件件落实口罩和消毒夜的供应、办公区的管理、员工日常的管理等工作后，紧张感也就慢慢消退了。

不妙的是，无论企业大小，像联想所面对的这种愈发突然和棘手的不确定性只会更多。全球著名的管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）在他的《求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜》一书中就写道：“我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。”

乔健也说，这两年，国际贸易间不断升级的紧张形势也让她觉得难以处理，因为这样的情况是他们从未应对过的。这当然也是中国大部分企业未曾应对过的复杂局面，如何处理不确定性正在成为所有企业共同的挑战。

面对这个时代商业组织所遇到的不确定性挑战，本刊就相关问题采访了北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授陈春花。她此前曾先后出任过山东六和集团总裁及新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，对企业的成长模式有长期研究。