文/李鸿谷 魏一平

国美黄光裕

国美的高层会议，在北京鹏润大厦第18层1号会议室，黄光裕总是一成不变地坐在背靠着公司迎宾前台的那个位置，他会带上他的那台银灰色袖珍笔记本电脑，看着屏幕听会。很偶尔，他也会掏出手机，给经纪人打个电话，轻声说下单买几手期货。这是他的小趣味。

国美会议室的内圈，总共不过上10把椅子，很少坐满过。能够坐在内圈椅子的，数起来，也就七八个人，这同样也是一成不变的。除非外圈的椅子全部坐满了，才可能有几个人被要求坐到前面来。

在这样的会议上，黄光裕的日常话，是他的口头禅：“乱拳打死老师傅。”

2004年，国美香港借壳上市，这一年底，黄光裕以105亿元的身价成为胡润榜的首富。但是，无论上市，还是成为首富。鹏润大厦里几乎都是波澜不惊，并无庆祝会什么的。公司每年春节前夕，倒是会吃一顿年饭。黄光裕当然也参加，除了他，在那一桌吃饭的还有他的妈妈和妻子杜鹃，以及公司的副总。在这样的年饭上，不可能看见黄光裕把酒喝红脸的。

黄光裕的妈妈是国美的“供应商”之一，她还担任北京国美投资有限公司的董事长。国美职员一般都叫她曾总。具体业务上，她负责国美设备比如电脑、办公用具的采购与供应。这些设备当然很难说得上最先进。对此，国美内部已经能够给出足够令人信服的解释：国美几十万员工的设备采购，是一个极其庞大的资金投入，钱由自己的妈妈赚，至少无须任何监控成本。比较而言，黄妈妈在家庭里最重要的工作是家族慈善事业，这方面的工作，她投入的时间最多。认识黄妈妈的人介绍说，她是一个极其和蔼的老太太，鹏润大厦9层还曾有她的一个办公室。每天早上9点，她会准时去那里上班，中午就在鹏润大厦做饭，经常煲了汤叫也在公司上班的女儿去吃。

鹏润大厦里的国美职员似乎更熟悉黄光裕的妻子杜鹃，接受访问的国美职员的评价是，“很好的贤妻良母形象”。她在公司没有获得任何“授权”——“因此，她到公司来非常讲分寸，不会让任何人为难。”不过，资本市场参与者观察的结论是：黄光裕最成功的投资是他的婚姻，原中行雇员杜鹃能讲流利的英语，熟悉金融，她是黄光裕资本运作最主要的参与者。

看上去，国美很有家族企业的特征。实际上它也确实是一家家族企业。

借壳上市后随即成为中国首富，庆祝会的形式对于国美职员而言，远远轻于大家希望能够也拥有国美的部分股份的梦想。对此的回应，当年黄光裕决定拿出700万元现金，对国美有功者一次性补偿。这一次财富分享计划，相比于黄高达105亿的身价，很难说能够让大家印象深刻。拥有国美股份的心思一旦生发，当然会成为一种集体性的情绪。两年后，由常务副总裁助理做到总裁办负责人的胡刚完成国美的“聚贤计划”的制订，这一计划基本的思路仍是以现金而非股票作为奖励——黄光裕准备每年从自己减持股票所获收益里拿出资金来奖励公司有重要贡献的员工。具体的指标安排是：核心层每年15人，高管50人，骨干1%将获得奖励。按此指标计算下来，每年将要拿出4800万元支付。后来，这一计划并未实施。

股份是黄光裕轻易不言放弃的，即使今年国美增发引入美国的贝恩投资，其投资的前提仍是保证黄光裕大股东的地位。国美当然是一家不折不扣的家族企业。

不过，以家族企业的一般特征来对应观察国美，结论又会意外。

早些年，鹏润大厦18楼的会议十分频繁，通宵的会议也是经常。零售业由无数极其琐碎的事务构成——门店选址、店面搞促销活动、广告牌的安排、人流的控制与疏导、物流配送、售后服务、城管的应对……事无巨细，必须面对，而且要迅速反应。离开国美3年的胡刚跟本刊回忆起自己做过的这个行业，说这行大家都自称是“夜总会”——夜里总开会。黄光裕后来自己回忆，如果他从头来过，他将不会选择这一行，要应对的事情太多太细了。这些细碎的事情包括，国美店的促销员是不是要重新由国美自己控制？先前促销员全部是国美自己的雇员，由公司发工资，后来因为觉得成本高，就交给了电器生产商。交过去后，国美发现自己搞活动，促销员的立场是厂商的立场，不听话不好调度了！因而有动议将促销员再收回来，“如果效果不好，再交给厂商”——黄光裕否定了这种想法，“如果我们这样折腾，这些经过培训的促销员，去了别的公司呢？”他的原则很简单：凡事需要从竞争的角度考虑。也因此思路，国美设定大区制，绝无任何行政与地域色彩，而是竞争关系：华东一区对抗上海的永乐，华东二区对抗南京的苏宁。

2005年下半年，国美成立决策委员会，成员仅有7个人，只是他们有资格坐在会议室内圈椅子上。这一年，国美的扩张步伐极其迅速，店面数由上一年的227家升至426家，黄光裕已难以日常管理。早已存在的国美的分权与授权体制，由此在组织制度上给予明确确认。黄光裕将80%的权力分配给下属。研究这一授权体制庞大文件，发现不了秘密，只是感觉“官僚”——仅仅公司权力结构就分为上报权、建议权、审核权、审批权、先行复核权、备案权、知情权、发表权等等。这一庞大的“官牍”，每半年最多一年还需要全面修订一次。如此种种，咨询公司与同行对国美的评价相对一致：刻板。但若从企业运作角度来看，已经离职的南京国美的总经理刘小东，一位地区级的操盘者对本刊说起国美，“大家最忽略的是国美的执行力与控制力”。当然，因为“官牍”没有戏剧性。

作为对手，北京大中电器的前副总经理贾耀勇对本刊说起国美：即使黄光裕出事，因为有这套授权体制，国美至今仍正常运作。而且，国美重要对手永乐被收购后，永乐老板陈晓随即出任国美的CEO，并且能够在国美站住脚而未被排斥出去，说明国美家族性与职业经理人的结合，确实颇有效果。非戏剧性的制度，自是基本。

等级与“乱拳”、职业经理人制度与家族性企业——公司治理结构的国美模式。在这一结构之下，国美与黄光裕的财富故事，谁才是真正主角，已经昭然。因为黄光裕的喜好，“乱拳打死老师傅”经由高管们反复传播，成为国美内部精神气质的一部分。但是，“乱拳”只是黄光裕的行为方式。与此匹配，并且总是相伴而说的另一个口头禅是，“不能管杀不管埋”——执行者必须把事情做完整。

那么，黄光裕保留的20%的权力是什么呢？

回到决策委员会的职责观察，他们负责的只是内部运营，资本运作与他们无涉。这是黄光裕20%那部分权力的核心。资本运作，国美权力顶尖的部分。即使对国美内部，它亦为秘密之所在。“乱拳”在此。当然，企业最重要的决策亦须由黄做出。

在黄光裕成为首富之后接受的一次采访中，面对一位人物杂志记者的问题：“你觉得自己做得最奢侈的事情是什么？”他想了半天才勉强找出答案：“可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价钱了。”稍后，黄光裕的“现金库存”虽然越来越多，但从生活趣味角度看，黄光裕实在乏味。当然，他的人生演绎的传奇部分不是趣味，不是财富消费，而是财富的积累。

1986年，黄光裕来到北京。他花了一块钱让三轮车拉着他去找到一家住一宿只要5角钱的旅馆，当时他觉得北京真大。第二天醒来，发现自己不就住在北京站旁边——那个三轮车夫把他从北京站拉到东四，然后又拉了回来。虽然如此，当他自己要走一趟北京，结果转来绕去，走到下午两三点钟，还是能够看到北京站，走不出北京站周边那块地——“北京还是真大！”这时，有个人过来问他要不要拍张照片，10块钱一张，天价。黄光裕决定掏钱拍了，他说：能进北京做买卖，这就是最有意义的一张照片了。

13年后，黄光裕走出了北京，他把国美电器店开到了天津与上海。对此，有一种解释是：黄在北京的国美电器打不过大中电器，因而只能另辟新战场。但大中电器的老板张大中向本刊断然否定这种说法：“他的选择是战略性的，不是客观原因，而是主观选择。”上海永乐的老板陈晓同样如此回答。为什么北京与上海的老板走不出自己的城市，张大中的玩笑是：北京人和上海人，觉得北京、上海之外都是乡下，而外地人觉得北京也不是他的家乡，所以从根儿上会有全国性的梦想。这一年，1999年，国美开始了全国扩张之路，黄光裕的财富由此倍增。

真正戏剧性的、激烈的商战发生在2005年。这年，黄光裕的竞争对手，包括三联商社的张继升、苏宁电器的张近东、永乐电器的陈晓全部完成上市，大家手里都有了足够的资本。