( 009年8月2日，日产总裁卡洛斯·戈恩在新落成启用的日产总部介绍Leaf电动车 )

3.1%，在雷诺日产和戴姆勒的战略结盟中，我们看到了复杂的混合持股交易，但是股权交易的比例又如此之小，从纯粹财务分析上甚至没有任何意义，以至于Blomberg将这种联盟形容为轻度混合动力模式。实际上，雷诺与日产的联盟就采取了类似的组合策略，只不过涉及股权数字更大，且雷诺对日产管理层的介入程度更深入，以至于在雷诺和日产结盟10年时，日经BP在总结最不具日本气息的日本公司时，日产和索尼并列第一。而戴姆勒集团也是在上世纪末采取了类似雷诺入股日产的方式，联合对象则是克莱斯勒，但那次联合更接近合并，涉及360亿美元的资金在双方分手时变成了180亿美元债务。

推动雷诺日产联盟与戴姆勒集团走到一起的动力，还应该归于2009年全球汽车业的恶性下滑，几乎没有几个汽车制造商不处于亏损状态。戴姆勒集团净亏损26.64亿欧元，营业收入下降了20%，只有789亿欧元；雷诺日产联盟则亏损30亿欧元，营业收入只有337亿欧元。两家都遭遇亏损的巨头联手，无疑是相互借力抱团取暖，这意味着那种传统上巨额收购合并的商业方式，越来越不适用于全球化时代的汽车制造巨头。只涉及3.1%股权的这种轻度资本合作，反而在联盟财务风险上更可控，互换汽车制造的新技术，同时在保留各自品牌的基础上可以获得更丰富的新车款式。值得注意的是，这种德国和日本产业界的同业联合行为，在全球化的制造背景下，越来越值得玩味。在戴姆勒和雷诺日产之前，类似的联合早已经出现在了相机界，擅长光学镜头的莱卡早已同电子巨头松下结盟，卡尔蔡司则联手索尼。正如乌尔里希·贝克在《地缘商业与全球化》中讨论的那样:“商业全球化从美国主导的重商主义，会逐步过渡到跨大洲工业国家之间的非竞争性协作。”

尽管财大气粗的戴姆勒完全有更厚的家底挥霍，但是选择雷诺日产结盟，背后充满了对未来新能源汽车的憧憬。戴姆勒会把引以为傲的Smart下一代Fortwo与雷诺Twingo车型联合生产，共享雷诺日产联盟的小排量引擎，同时把奔驰的大排量发动机装配给日产的豪华品牌英菲尼迪。这种技术互换的关系不只局限于双方的轿车，还会涉及商用客车等领域，更会渗透到下一代的新能源汽车上。戴姆勒2007年就在新能源汽车上投入了18亿欧元经费，2008年更是砸进去了48.9亿欧元，从天然气到人造生物柴油，从纯电力驱动到氢气，戴姆勒几乎涉足了所有新能源技术，而雷诺日产联盟则把研发经费一直控制在35亿欧元上下，新能源问题上只盯着电动汽车。无疑戴姆勒集团看上了日产从日本汽车制造界吸纳的电动汽车经验，更看中了雷诺日产一贯制造小型车辆，在车体轻量化和成本控制上的优势。