文/董璐 图/吴军
( 汉庭酒店集团CEO季琦 )

“亏损除了因为人民币兑美元的汇兑损失，再就是收购七斗星带来的整合成本的影响。”如家快捷酒店CEO孙坚解释道。如家第四季度财报显示，去年10月如家以总计约3.4亿元人民币的价格收购七斗星分布在国内18个城市的26家连锁酒店100%股权，由此带来合并财务报表后的1300万元亏损，而去年下半年以来美元的贬值，则让如家在第四季度因外汇汇兑损失2408万元。不计以上因素影响，如家第四季度的盈利为2710万元，并不算糟糕。将如家的首次亏损视作危险信号，更多是来自对收购的不看好。

“七斗星得将自己的收益提升30%，才能算整合好，而这需要一段时间。”汉庭首席运营官张拓认为，如家对收购之后出现的负面效应事先并没有足够认识。张拓曾在百事可乐和德国欧倍德家庭装饰等零售和连锁集团有很长的工作经验，在他看来，连锁企业的经营都一样，和肯德基、麦当劳没有区别。“连锁业的管理难度，随着规模扩大，是呈几何级增加的。”张拓举了一个简单的例子，“肯德基炸薯条的操作手册有5厘米厚，汉庭的酒店运营手册有20厘米厚，但读手册并不能完全解决问题。服务业要增加顾客的品牌忠诚度，就得在细处让顾客的心理预期不断得到证实。如何将每一个人、每一间客房都做到标准化，难度很高。”硬件的统一、人员的标准化管理以及品牌的重新认知，都将考验如家的整合能力。不过收购之前七斗星的门店入住率仅56.4%，每间客房平均每天产生的实际营收为72元，远赶不上如家91.6%的入住率以及179元的单房收入，如果整合成功，盈利空间会有较大的提升。放弃了对硬件的统一，孙坚预期还需要3至6个月的时间来完成整合。

对七斗星的收购，是如家继2007年6月收购北京“都市阳光连锁酒店”的3家酒店后又一并购案，这也是国内经济型酒店行业内目前最大的一次并购。虽然付出了3.4亿元的成本，但此次收购让如家拥有了超过330家门店，将拥有248家门店的“锦江之星”远抛在后面。“我们还在寻找一些新的收购机会。”孙坚说。收购成为如家扩张的重要途径，去年底如家面向美国投资者发行了11.1亿元人民币的可转换债券，募集新酒店投资以及对潜在目标收购的资金。孙坚称如家的目标是在2011年将酒店数量增至1000家，其中20%左右将来自并购其他单体或者小的经济型连锁酒店。