( 追求菜品创新是顶端餐饮企业致胜的不二法宝 )

2007年5月16日，北京奥组委与美国爱玛客服务公司（Aramark）、北京首旅集团签署《运动员村、媒体村、主新闻中心、国际广播中心餐饮服务合同》。在包括奥运会与残奥会的60天“赛季”里，这两家公司将为上述27万人提供餐饮服务。

这不是一条被广泛关注的消息，同样未被注意的是，这两家奥运餐饮主承包商，皆非专业餐饮公司。创立于1936年的爱玛客公司，在中国的业务范围是“为医疗、工商业、教育机构提供全方位、专业化的项目和餐饮服务”，更准确的定义是，“提升客户在非核心业务上的管理和服务品质”。中国烹饪协会专业人士介绍说，“他们更类似我们定义的后勤保障部门”。

并非专业餐饮公司的爱玛客，在专业人士的结构性思考里，仍以一种数字方式与中国餐饮业发生了联系，“（爱玛客）2006年销售额为116亿美元，与同年中国餐饮百强企业的总营业额（832.12亿人民币）相当”。这一年中国餐饮排名前100位企业，其营业额为全国餐饮业零售额的8.05%。虽如此，却已是近6年来第二个高位数值，除去2003年（8.7%）,其余年份这一数据均在8%以下。服务业研究者惯常用来对比的数据是:美国排名前50位的餐饮企业营业额即占全部营业额的20%。中国餐饮企业的规模问题，成为结构性问题的核心。