中读

一个被广泛用来做对比的案例是同样来自广东的李东生与TCL集团。1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同：从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份，奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。通过这次改制，李东生领头的TCL管理层持股25%。不同于一般的MBO，TCL这种增量奖股的方式，实现了创始人团队与政府的双赢，获得了广东高层的赞许。“你看看李东生的背景，他可是恢复高考后第一届大学生，当时的惠州政府领导也很开明。”前述广东体改专家向本刊记者分析，“国企改制，方式灵活多样，政策不是障碍，决定性因素是团队的智慧与政府的胸襟。”