文 闵杰

董明珠不爱化妆，却很喜欢穿长裙。

陈鲁豫到珠海采访她，一大早，两人手牵手漫步在珠海的情侣路。董明珠穿了一袭黄色印花长裙，围着驼色披肩，戴着灰色小圆帽。这一身轻松靓丽的装扮，让鲁豫也感到有点意外。

“你猜这条裙子多少钱？”两人上车后，聊起了裙子。董明珠笑得像个少女，“才100多块钱，在希腊买的。”

她知道外界给自己戴了很多帽子：霸道总裁、商界铁娘子、网红企业家。但在她内心，依然有温婉可寻。一袭柔系长裙，往往会让第一次见到她的人，立刻颠覆了脑海中“那个董明珠”的印象，百炼钢化成了绕指柔。

长裙让董明珠看上去比实际年龄年轻了很多。

已经64岁的董明珠，会不会继续执掌格力电器？这是外界一直关注的问题。今年5月，董明珠主动回应：“最近网上闹得很厉害，董明珠到底退不退休？虽然我已经60多岁，但我认为自己还很年轻，我的心还是像25岁一样。”

从1990年进入格力，董明珠已经在格力工作近30年。她见证了在市场经济大潮中，中国制造企业的沉浮，也亲身经历了格力作为一个民企从小到大的拼搏过程。用她自己的话来说，未来，仍然要博弈，仍然要较量。

野蛮生长时代，变革是王道

1990年，市场经济在中国乍暖还寒，董明珠离开老家南京，独自来到了改革开放的前沿珠海特区。那一年，她36岁。

不过，当时的董明珠并没有太多雄心壮志。“来这里不是因为遍地有黄金，而是因为这里的环境。”董明珠说，她刚来珠海，就喜欢上了这里天然的美，能带给她内心的宁静。“如果想着挣钱的话，去深圳应该是更好的选择。”

董明珠在一家名叫“海利”的空调企业找到了工作，做销售。这家企业就是日后格力电器的前身。

“那时候公司很小，才一百多人，说是手工作坊也不为过。”董明珠回忆，空调在那时还算新产业，但大部分厂家生产的空调，都没有技术含量，依靠买散件进行组装，“所有的零部件都依靠采购，包括外壳都是。”

依靠组装、贴牌销售，公司每年的销售额只有两三千万。

“那时候整个企业的命运就掌握在销售人员的手上。”董明珠说，对那么一个小厂，靠销售就能养活了。作为新人，董明珠跟着老业务员走南闯北。当时，销售在公司里属于高收入人群，董明珠刚工作时，销售提成2％，卖掉100万元，可以拿2万元提成。

2018年9月20日，上海，中国国际工业博览会（工博会）数控机床和金属加工展，格力展台

但企业的生存压力，也都压在销售身上。格力在1994年遭遇了严重的库存积压。“产品卖不掉，积压了大量库存，公司从上到下都很着急。”董明珠说，当时企业三角债非常严重，公司欠着上游供应商的款项，下游代理商又欠着公司的款，而且还欠着银行的钱，企业主要依靠银行贷款在支撑，“在这种债务严重的情况下，企业就更加依靠销售人员。”

当时，中国市场经济仍处于探路阶段，各个领域的市场都处于野蛮生长状态。

“当时的销售，不需要讲多少技术含量，只要搞好关系，把空调卖掉就行。”董明珠回忆，当时中国大部分制造业，品质都不太好，格力也不例外。这一点，让销售人员的感受特别强烈。

“那时候产品返修率非常高，如果遇到批量问题就更糟糕，所以那时候做销售，我的感受就很强烈。”董明珠说，4年的一线销售经历，让她看到了公司存在的问题。

1994年，格力曾遭遇一场严重的危机，公司的销售人员突然“集体辞职”。

“我们的销售员带着客户跳槽到竞争对手那里去了，这是一个很危险的阶段，格力随时可能倒下。”董明珠临危受命，出任公司经营部部长，这是她事业起飞的第一个契机，也是格力电器的转折点。

“我回来当部长的第一件事，除了整顿销售队伍以外，更重要的是对公司提出了质量要求，那个时候开始对品质控制有了新的认识。”董明珠回忆，“以前的零部件，不合格也能上线，包括技术系统也没有标准，连张图纸都没有，就是某一个人说了算，他的标准就是产品的标准，而他在选择供应商方面又可以做决策，他认为好就是好。”

作为经营部长，董明珠对营销体系实行了彻底的变革，将企业命运系在业务员身上的局面彻底打破。她还提出以销售促质量，以销售促企业发展，在她推动下，格力在1995年成立了筛选分厂，用来控制产品质量。1997年下半年，格力又成立了成本办，进行成本核算，解决物料过剩、生产线上的成本控制等各种问题。

董明珠丝毫不掩饰自己的坚守对格力的意义，“1994年，如果不是我回来，格力确实有灭顶之灾。”

“当时的春兰、华宝、华凌，空调都不比我们差，为什么最后格力反而成功了？”董明珠说，最后事实证明，很多竞争对手先后衰落，但格力度过了一次又一次危机，根本原因在于，企业发展开始走上自我规范的路子，强化品质控制和内部管理。

“和谐是斗争出来的”

2001年，董明珠出任格力电器总经理。从此之后，她就像外科医生一样，从没停止对企业挑毛病、动手术。

“我当总经理后干了一件大事，就是队伍建设。其实当时公司已经出现了新的危机，这种危机就是公司内部权钱交易明显上升。”这种事情，对眼里揉不得沙子的董明珠来说，是不可放任的。

排山倒海的内部整治袭来，发现的问题也触目惊心，一个小小的技术人员，能够自己在外部搞一个配套厂，号称是韩国进口，侵占企业数千万资金，竟然无人知晓。

2001年左右，由于管理团队出了问题，格力也出现罢工现象。“员工为什么罢工？就是对管理者不满意。你给我好处，我就给你高工资。你如果不孝敬我，再老实再用心干活，待遇也是最低。”董明珠说，因此，格力当年对团队进行了整顿，开始深化内部管理，完善各种制度。“我要求干部以身作则，这些语言放在当下，大家觉得好像不合时宜，但是恰恰因为推动了这些，才让格力电器得到很好的发展。”

2003年，格力营收实现了百亿突破。企业步入发展的快车道，但更大的问题和挑战接踵而至，销售体系中的一些代理商成了难以搞定的“刺头”。

“河南有个经销商，他在当地非常有名。我们当时有很多的规矩，他没有按照规矩办，还跑过来无理取闹，我们只能惩罚了他300多万元的返点。”董明珠说，经销商找到了董事长诉苦，好话说尽。董事长听到对方对格力如此忠诚，建议董明珠把返点给他。“那我坚决不干，坚决不执行。如果把返点给他，这对全国所有的经销商都是不公平的。”董明珠说。

对于销售体系，董明珠比任何人都要自信。“这么多年来营销体系我还没有失误过。”董明珠说，从始至终，她一直在对销售体系不断完善，不断建立一种新的模式来符合市场发展的需要。

“我对销售渠道的建设，很多措施是对抗性的，很多人都有压迫感。”董明珠说，这种“压迫”不是要你干什么，而是要在同一规则下，不能投机取巧，“所以那些想投机的就觉得很难受。”

一路走来，董明珠似乎永远在不停战斗，永远有打不完的仗。