（文 / 尚进）

“如果不是2005年6月7日接手状况不佳的西门子手机，并且在此后的18个月拼命向西门子输血超过8亿欧元，明基也不会出现持续的蛰伏。”这是《商业周刊》亚洲版上的评论。实际上，明基收购西门子，被很多MBA教材视作典型案例，拿来与联想收购IBM电脑做对比。殊不知当年IBM在与联想碰头之前，通过金融中介第一个碰头的却是明基，可明基掌门人李焜耀却放弃了通过IBM拿下电脑市场，却在此后选择了西门子手机，以此来迈出明基的全球化步伐。可谁也没想到的是，西门子手机存在着无法挽救的先天问题，加之德国劳工制度的抵触，直接扼杀了明基通过快速收购壮大自己的野心。明基董事长李焜耀在2008年初撰写的一篇感言充分表达了对此的无奈，他写道:“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。”实际上，内地的TCL在收购汤姆逊的问题上，也与明基遇到了同样问题，公司地域文化和管理观念上的巨大鸿沟，很多时候不是简单拿巨额现金可以弥补的。

这次不成功的收购，绝对令明基元气大伤。在2005年以前，台湾地区创立的IT制造品牌，只有华硕领先明基，当时微星电脑的笔记本产量不过26万台，明基能够超过30万台。而3年之后，明基依旧徘徊在30余万台的水平，微星已经突破了100万台。在扫清西门子事件的阴霾后，重振明基，成为了迫切要务。明基董事长李焜耀很是诚恳地说道:“为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但最后发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。”实际上，整个明基友达集团在2007年总营业额依旧高达220亿美元，调整产品利润战略与重塑品牌含金量才是关键。如何让明基彻底走出西门子事件的阴影，如何在劳动力和原料成本上涨期保持中国制造的竞争力，为此本刊专访了明基中国新任总经理洪汉青。

三联生活周刊:很多人都关心明基在收购西门子手机的案子上，到底亏了多少，对于整个明基的影响有多大？