( 11月29日， 在北京万豪酒店揭幕的“戴尔·激发无限——戴尔中国高峰论坛”现场 )

“这是一次战略级的转型，不仅体现在每个财务季度或者财年，而是长期培育具备差异化的客户价值，构建一套戴尔标准的未来信息解决方案组合。”戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔在2013财年第二季度财报沟通会上如此表述。尽管145亿美元的单季营收，运营收益只有9.01亿美元，但戴尔企业解决方案和服务部门的营收同比增长了6%，49亿美元营收只占总收入的34%，却直接为戴尔贡献了超过一半的毛利润，至少让股价长期低迷的戴尔公司上上下下，隐约看到了战略转型期中的一线曙光。

实际上，戴尔在2011年中开始的这次战略转型，可以被视作对2007年创始人迈克尔·戴尔重新出山后，制定的戴尔2.0战略进一步完善升级。不仅是从单纯的个人电脑业务延伸多元化，而是将侧重个人消费和企业消费产品的戴尔原有商业模式，逐步向迎合云计算趋势的企业解决方案和信息服务靠拢。事实上，戴尔与惠普的这一次转型几乎同期开始，他们都看到了个人电脑市场增长速度放缓的趋势，在此之前的2005年，IBM直接将个人电脑业务出售给联想，完全可以被视作向信息服务业务转型的先驱，戴尔和惠普从单纯电脑制造商的角色向多元化服务靠拢，恰恰是希望延续IBM的成功轨迹。不过，2007年后苹果在iPhone和iPad上的成功，直接刺激了这两家老牌个人电脑巨头的神经，惠普选择收购了Palm的WebOS，而戴尔则是早早地就投身Android平台。他们都希望能够通过涉足智能手机产品，重新激发有些疲态的个人消费电子业务，同时寄希望于智能手机能够缓解个人电脑上的低利润率僵局。但惠普和戴尔万万没有想到，智能手机生态的竞争法则远非个人电脑生态那么单纯，除了苹果和三星拿到了智能手机生态的绝对利润，其他制造商大多处于亏本状态，这恰恰是惠普和戴尔所代表的个人电脑制造商涉足智能手机时最不愿意看到的，于是最终结果很简单，戴尔暂停Android和Windows Phone，惠普直接将WebOS清仓。

戴尔跟惠普的同时期转型，最大的不同在于管理层和对于传统个人电脑消费业务的态度，迈克尔·戴尔作为戴尔创始人一直坚持亲力亲为，并且从未放弃个人电脑业务的戴尔根基，他坚信作为个人电脑业务的“熊掌”，是可以跟处于服务培育期的“鱼”同时兼得的。反倒是业务规模更大的惠普，从2010年开始经历了马克·赫德、李艾科和梅格·惠特曼三任首席执行官的动荡，尤其是梅格·惠特曼在2011年末对于个人消费电子业务的犹豫态度，直接造成了惠普在市场份额和股价上的公众信心下滑，以及惠普2012财年第三季度的净亏损88.5亿美元。